变革实施之后，管理者工作的目的就是使人们在实施中接纳这一变革，认可这一变革日渐明显的价值。这一阶段需进行的决策是：是继续这一变革，还是修改它，甚至是放弃呢？决策时不要忘记再次从变革相关人员的角度来考虑。

    最后，在进行更深层次的修订后，应使变革制度化，成为组织文化和组织运作不可或缺的一部分。

    ■ 案例——benefits公司的变革管理

    安罗宾森是b公司的一名前董事，他在１９９３年的一次会议上作过一次关于b公司是如何管理变革的报告，内容如下：b公司成立于１９９１年，是一个二级分保公司（主要针对保险公司作分保业务），它的组织庞大，拥有６万名员工，年度行政预算达２０亿英镑，每年光保险赔偿金就有６００亿英镑之多。

    我们的组织曾经历过很多变动，包括主营业务改革和电算化。起初它不关心是否或怎样成为一个二级分保公司，也不期望进行任何新的变革，组织上下都竭力抵制变革，又有谁能责怪他们呢？员工们想知道会有什么事情降临到自己头上，关心是否会丢掉饭碗。总之，这不是一个适于引入变化的氛围。

    但是政府的期望是显而易见的。b公司是最大的二级分保公司，政府的各项政策有赖于它的成功，作为一个二级分保公司要做两件事：首先，提供更好的服务；其次，使货币更有价值。

    但实际情况是我们企业的形象很糟糕，原因是劣质的低效率的服务，在许多地方均如此，甚至在类似伦敦这种众所周知人们对服务态度很敏感的地方也不例外。

    因此，变革是势在必行的，为了能在第一年取得显著成效，我们迅速采取了一系列措施，让我来一一介绍。组织

    我们进行的第一步是优化结构，许多人持有这样的观点，认为在宗旨、价值观、战略等问题尚未明晰之前，任何举动都是不适宜的。他们的观点在绝大多数情况下都是正确的，但是我们当时的处境是亟须建立一个新型组织，因此我们抓住时机，砍掉了两个管理层次。这在当时是相当关键的，因为我们认识到必须尽量下放权力，这是惟一可行的途径，能使问题解决和决策制定在组织最基层得到有效实现。这一做法赋予了一线员工一定的自由度。使他们可以自己规定本职工作，根据情况提供所需服务，最重要的是，能让他们感觉到自己在组织中确实发挥了作用。风险承担与创新

    组织这样变革的另一个重要原因在于，它能激发员工的承担风险的意识创新精神。贴近顾客是很关键的，因为这可以迅速回应顾客的需要。文化变革

    以上这些发展为文化变革提供了一个框架。在旧的组织体系中，公司文化是重内不重外，官僚的、防御性的和谨慎的，而我们希望新的公司文化是重视外部，对所服务的公众和顾客负有责任心。文化的变革被公认是一个漫长而缓慢的过程，但我们确实需要某些迅速的变革——在第一年必须有能看得见的改变。

    外部推动需要我们做为一个二级分保公司，采取与以往竭然不同的运作方式。经验告诉我们，想达到快速的文化变革，可以借助外界的威胁或压力。

    我们的时间并不富裕，不能把四、五年时间消磨在实施变革上，因此我们必须努力去做我们认为可以做到的一切，同时也应认识到也许最终不可能达到所有目标。我们要有清晰的头脑，知道需要完成什么任务，并知道我们正在为此做着哪些工作。关键因素

    清楚的思路

    思路清楚是最重要的因素之一。事后我们才认识到我们可能在开始时并不完全正确，随着事情的进展，在采取了一些切实的措施之后我们才逐步走上正轨。可见度

    新的执行总裁在所有员工中保持了很高的可见度。如果你问原先的组织中某一员工“谁是公司的领导”，他们可能回答不上来，因为组织层次太分散了。价值取向

    我们在以下四方面形成了明确的价值取向：·顾客服务，要迅速、灵活

    ·关心员工

    ·金钱观

    ·重视那些有成果的人用这些来说明核心价值观还不够简洁，价值观不光是口头说说就可以，还要使他们具生命力要通过实际行动展现出来。为了真正具有这些价值观，我们加强了沟通，通过我们的实际表现证实了这些价值观的重要性。